Cuando la mejora continua acaba erosionando la visión de futuro

Durante años, en la industria se ha repetido una idea casi incuestionable: hay que ser eficaces. Cumplir objetivos, establecer KPIs, mejorar indicadores, eliminar pérdidas, reducir despilfarros, etc. La eficacia se convirtió en la urgencia de la mayoría  de empresas.

En paralelo, la mejora continua se consolidó como un camino efectivo para alcanzar esa eficacia. TPM, Lean, Seis Sigma, TQC, eventos kaizen, TPS, diagramas VSM, auditorías, cuadros de mando… todo orientado a optimizar procesos y obtener resultados visibles  rápidamente y preferiblemente en el corto plazo.

Sin embargo, algo está pasando con la hegemonía de la mejora continua y el deseo de adoptarla bajo cualquiera de sus nombres.

Hoy encontramos organizaciones extraordinariamente eficientes desde el punto de vista operativo, pero cada vez más frágiles desde el punto de vista estratégico. Casos históricos como el de Nokia ilustran con claridad este asunto: la empresa funcionaba muy bien en términos de productividad, calidad y control de procesos; el problema no fue técnico, sino estratégico. Mientras optimizaba con rigor su modelo existente, perdió la visión del cambio profundo que estaba transformando su industria. Algo similar ocurrió con General Electric, que llegó a ser excepcionalmente competente gestionando indicadores y resultados financieros, pero progresivamente menos capaz de construir un futuro industrial sólido y sostenible. En Boeing, el caso del 737 MAX muestra con crudeza lo que sucede cuando los indicadores pesan más que el propósito, la reducción de costes se impone sobre la integridad del sistema y la eficacia operativa termina eclipsando la responsabilidad técnica y la visión estratégica.

Los ejemplos se repiten con distintos nombres y contextos, pero con un patrón común: muchas organizaciones no fracasan por falta de eficiencia, sino por haber sido excesivamente eficientes optimizando un modelo que ya no tenía futuro. Son fábricas que funcionan “mejor que nunca” y que, al mismo tiempo, han perdido capacidad de anticipación, de aprendizaje y de desarrollo de personas. La eficacia se alcanzó, sí, pero a un precio demasiado alto.

El profesor Josep Maria Rosanas (Ph.D. por la Harvard Business School y profesor del IESE Business School) ya advertía de este riesgo hace un par de décadas: «cuando la eficacia se reduce a resultados tangibles a corto plazo, se ignoran variables críticas para el futuro, como el bienestar de las personas, la calidad real del servicio al cliente y la sostenibilidad del proyecto empresarial».

La eficacia, entendida como la consecución de resultados previstos, es necesaria. Ninguna organización industrial puede sobrevivir sin ella. Pero el problema aparece cuando se convierte en un fin en sí mismo y cuando todo lo que no impacta directamente en los indicadores inmediatos se considera secundario o prescindible.

En este contexto, la mejora continua pasó de ser una filosofía a convertirse en una rutina mecánica o un fin en sí mismo. Se confundió mejorar con eliminar. Eliminar tareas, eliminar recursos, eliminar tiempos, eliminar reflexión. Muchas organizaciones se volvieron expertas en adelgazar, pero olvidaron cómo fortalecerse.

Esta relación entre eficacia y mejora continua ha sido, en muchos casos, una mala relación.

La mejora continua, aplicada sin reflexión estratégica, ha reforzado un sesgo peligroso: mejorar solo lo que se puede medir hoy, y en las redes hoy se insiste mucho en este punto de vista. Se optimiza el proceso visible, se corrige la pérdida evidente y se exige resultado inmediato. Mientras tanto, se deja sin espacio aquello que construye capacidades para mañana: formación profunda, pensamiento crítico, observación del entorno, aprendizaje colectivo, desarrollo de competencias clave y desarrollo humano.

Aquí cobra especial relevancia el enfoque del antiguo profesor del IESE, Juan Antonio Pérez-López (QED), quien proponía que toda decisión empresarial debía evaluarse según tres criterios inseparables: eficacia, atractividad y consistencia.

• Eficacia, para asegurar resultados y viabilidad.
• Atractividad, como la capacidad de ofrecer a las personas oportunidades reales de desarrollo y crecimiento.
• Consistencia (o unidad), como el grado de identificación genuina de las personas con los objetivos de la organización.

Cuando la mejora continua se utiliza únicamente para perseguir eficacia inmediata, se sacrifica la atractividad y se erosiona la consistencia. Las personas dejan de crecer, dejan de aprender y, con el tiempo, dejan de creer. Se cumplen objetivos, pero se pierde compromiso. Se mejoran indicadores, pero se empobrece la cultura.

En los últimos años, lejos de cuestionar este enfoque, muchos profesionales han optado por reinventar las mismas técnicas con nuevos nombres. A las herramientas de siempre se les ha añadido apelativos como neurociencia, inteligencia artificial, big data, smart o nuevas etiquetas conceptuales, como si el problema fuera la falta de sofisticación técnica. Nombres como NeuroKaizen, NeuroLean, Kaizen 4.0 / Lean 4.0/Mantenimiento 4.0, Smart Kaizen y muchos más, hoy son populares. Pero el problema no es de herramientas.

No necesitamos más versiones de kaizen con prefijos atractivos ni más metodologías “revolucionarias” basadas en combinaciones de conceptos de moda. Cuando una organización no tiene claridad estratégica, ni propósito compartido, ni desarrollo real de personas, ninguna capa de neurociencia o inteligencia artificial va a resolverlo.

La industria no tiene un déficit de métodos. Tiene un déficit de sentido. Como ya señalaba Rosanas, exigir únicamente resultados tangibles a corto plazo conduce a decisiones pobres, aunque los procesos estén perfectamente optimizados. La fábrica puede funcionar mejor que nunca y, al mismo tiempo, estar perdiendo futuro.

Ir más allá de la eficacia no significa abandonar la mejora continua, sino devolverle su sentido estratégico. Significa usarla para construir capacidades, desarrollar personas y preparar a la organización para escenarios que todavía no aparecen en los indicadores.

La verdadera mejora no consiste solo en eliminar despilfarros. Consiste en evitar que la organización pierda propósito, capacidad y horizonte. Cuando la mejora continua se pone al servicio de esa visión, deja de ser un ejercicio mecánico y vuelve a ser lo que siempre debió ser: una palanca de desarrollo industrial sostenible.

Humberto Alvarez Laverde

Ref. Ir más allá de la eficacia. José Ma. Rosanas,
Revista IESE No. 89, Marzo 2003.