Lean más allá de un conjunto de herramientas: la organización como red de conversaciones

Introducción: el éxito del Lean y su reducción a un conjunto de técnicas

La expansión global del Lean ha sido, sin duda, uno de los fenómenos más influyentes en la gestión industrial de las últimas décadas. Miles de organizaciones han adoptado sus principios, herramientas y métodos con el objetivo de mejorar productividad, calidad y eficiencia operativa. Sin embargo, este éxito ha tenido una consecuencia no menor: la progresiva reducción del Lean a un enfoque eminentemente instrumental, centrado en herramientas, modelos visuales de casas, escaleras y otras figuras que muestran solo las técnicas de ingeniería de producción, calidad o mejora.

En este proceso de difusión, el Lean ha sido reinterpretado por los numerosos consultores como un sistema mecánico que, una vez correctamente diseñado, debería funcionar de manera predecible. Bajo esta mirada, los problemas operativos se explican como fallos de método, falta de disciplina o aplicación incompleta o en un orden incorrecto de las herramientas adecuadas. La experiencia práctica muestra que estas explicaciones que se ofrecen la las redes son insuficientes y superficiales.

Cada vez con mayor frecuencia, organizaciones técnicamente bien diseñadas siguen experimentando reprocesos, urgencias, conflictos entre áreas y una pérdida sostenida de confiabilidad. Este artículo tiene el propósito de analizar un punto de vista olvidado por los expertos y practicantes Lean sobre la excelencia operacional japonesa, que sostiene que, el origen de estos problemas no se encuentra en la ausencia de más herramientas, sino en un punto ciego del enfoque dominante: la coordinación humana como fenómeno lingüístico.

La organización no como máquina, sino como red de conversaciones

Desde la perspectiva desarrollada por Fernando Flores y profundizada por Robert Dunham, las organizaciones no operan principalmente como sistemas de tareas, sino como redes dinámicas de conversaciones orientadas a la acción. En este marco, el trabajo no ocurre simplemente porque exista un proceso definido, sino porque las personas generan pedidos, asumen compromisos, declaran avances, reconocen quiebres y renegocian condiciones.

Cuando esta red conversacional es frágil, implícita o ambigua, el desempeño se vuelve inestable, independientemente de la calidad del diseño técnico. Por el contrario, cuando las conversaciones están bien estructuradas, el sistema adquiere confiabilidad incluso en contextos de alta variabilidad.

El Lean contemporáneo, en su versión más difundida, reconoce la importancia de las personas, pero carece de un modelo explícito para diseñar y entrenar la coordinación. En la práctica, esta dimensión se delega a nociones genéricas de cultura, liderazgo o comunicación, sin rigor operativo.

Japón y el foco real del trabajo cotidiano

Una observación atenta de las prácticas operacionales japonesas revela una diferencia significativa con la manera en que el Lean se enseña, se comercializa y se aplica fuera de Japón. En el contexto japonés, no existe una preocupación central por modelos abstractos como la “Casa Toyota” la escalera “5S – Kaizen-Lean-Seis Sigma” y numerosos modelos gráficos, ni por la enumeración sistemática de herramientas. Profesor Nakano del JMA enunció más de 600 técnicas de mejora utilizadas en la industria japonesa.

El foco está puesto en cómo las personas se coordinan día a día en el trabajo real. Conceptos como renkei (coordinación), suriawase (ajuste mutuo fino) o el diálogo permanente en el gemba expresan una comprensión profundamente práctica de que el desempeño emerge de la interacción humana, no solo del diseño del proceso.

Estas prácticas no se presentan como teoría formal, sino como formas de trabajo encarnadas: conversaciones breves, directas y recurrentes mediante las cuales se alinean expectativas, se ajustan compromisos y se resuelven problemas en tiempo real. El sistema funciona no porque esté perfectamente diseñado, sino porque la coordinación se practica constantemente.

El límite de la visión mecánica del Lean

La exportación del Lean fuera de Japón ha privilegiado aquello que es fácilmente codificable: herramientas, estándares, diagramas y rutinas. En ese proceso, se ha perdido de vista que estas técnicas operan sobre un supuesto implícito: que las personas se coordinarán correctamente una vez que el proceso esté definido.

Cuando este supuesto no se cumple, aparecen los síntomas habituales: planes que no se respetan, compromisos difusos, reuniones improductivas y una creciente dependencia de urgencias y excepciones. Estos problemas suelen abordarse con más control, más indicadores o más estandarización, reforzando el enfoque mecánico.

Desde una mirada ontológica, el problema no es de disciplina, sino de diseño conversacional. Allí donde no se hacen pedidos claros, no se asumen promesas explícitas o no se declaran quiebres a tiempo, el sistema pierde estabilidad.

Makigami y la lectura conversacional del proceso

Herramientas como Makigami permiten visualizar, de manera integrada, los flujos de información, decisiones, actividades y conversaciones que atraviesan un proceso. Tradicionalmente, muchos practicantes Lean han asumido el Value Stream Mapping (VSM) como una suerte de herramienta universal para identificar desperdicios en el flujo. Sin embargo, el VSM se limita al análisis del flujo de materiales y de información entendida como intercambio de datos o documentos, dejando fuera una dimensión crítica del desempeño organizacional: la coordinación entre personas.

Makigami ofrece una lectura más profunda que el VSM, al hacer visible que cada flujo de información es, en realidad, una conversación de coordinación. Un pedido de aprovisionamiento, una confirmación de fecha, un cambio de prioridad o una aprobación no son meros eventos administrativos, sino actos lingüísticos mediante los cuales se generan compromisos.

Cuando Makigami se utiliza para observar explícitamente estas conversaciones, emergen con claridad los puntos donde la coordinación se rompe: pedidos implícitos, promesas sin responsable definido o conversaciones que nunca se cierran. De este modo, Makigami deja de ser únicamente una herramienta de análisis de procesos y se convierte en un mapa de la red conversacional que sostiene —o debilita— el flujo operativo.

Coordinación, estabilidad y desempeño

La estabilidad del flujo, uno de los objetivos centrales del Lean, no depende exclusivamente de la reducción de variabilidad técnica. Depende, en gran medida, de la capacidad de las personas para coordinarse de manera confiable frente a esa variabilidad.

Cuando los compromisos son claros y los quiebres se gestionan oportunamente, el sistema puede absorber cambios sin colapsar. Cuando la coordinación es implícita, cada desviación se transforma en una urgencia. Desde esta perspectiva, la coordinación no es un complemento cultural, sino una condición estructural del desempeño.

Conclusión: completar el Lean recuperando el lenguaje

El Lean ha aportado un marco poderoso para pensar el flujo, la eficiencia y la mejora continua en sistemas productivos cada vez más complejos. Sin embargo, su aplicación predominantemente instrumental ha dejado fuera una dimensión esencial del desempeño organizacional: el lenguaje mediante el cual las personas coordinan acciones.

La experiencia japonesa y los aportes de la ontología del lenguaje convergen en una misma intuición fundamental: no existe desempeño sostenible sin coordinación conversacional. Los procesos no se ejecutan por sí mismos; son las personas quienes los hacen posibles a través de pedidos, promesas, declaraciones de avance, reconocimiento de quiebres y renegociaciones. Cuando estas conversaciones permanecen implícitas o mal diseñadas, el sistema se vuelve frágil, reactivo y dependiente del control y la urgencia.

Desde esta perspectiva, mejorar el desempeño no consiste únicamente en optimizar flujos o reducir variabilidad técnica, sino en diseñar y entrenar conversaciones para la acción que permitan generar compromisos claros, confiables y gestionables. La llamada coordinación impecable no es una aspiración cultural ni una habilidad blanda, sino una práctica operativa concreta, observable y entrenable, mediante la cual las organizaciones logran estabilidad sin recurrir a un control excesivo.

Este enfoque desplaza el centro de la gestión desde el seguimiento de tareas hacia la gestión de compromisos, donde el cumplimiento no se persigue únicamente a través de indicadores, sino mediante conversaciones explícitas que hacen posible la responsabilidad, la anticipación y el aprendizaje. Allí donde el control intenta compensar una coordinación débil, el lenguaje ofrece una vía más robusta y sostenible.

En esta línea, distintas experiencias de intervención organizacional —como las desarrolladas en Apsoluti— muestran que cuando las empresas incorporan explícitamente la dimensión conversacional en su forma de gestionar, los resultados operativos mejoran sin necesidad de añadir complejidad técnica. El flujo se estabiliza no porque el proceso sea perfecto, sino porque las personas saben coordinarse frente a la variabilidad real del trabajo.

Más allá de las herramientas, el verdadero sistema Lean no reside en modelos visuales ni en arquitecturas conceptuales, sino en las conversaciones cotidianas que permiten que el trabajo ocurra. Recuperar el lenguaje como fundamento del desempeño no significa abandonar el Lean, sino completarlo, devolviéndole su carácter profundamente humano.

Hector René Alvarez

Referencias:

Managerial Engineering. Ruji Fukuda. Ed. Productivity Press.

La empresa de nueva era. Fernando Flores – Dolmen.

Conversaciones para la acción. Yolanda Acosta. Apsoluti – 2020