{"id":2322,"date":"2025-12-25T15:24:44","date_gmt":"2025-12-25T15:24:44","guid":{"rendered":"https:\/\/apsoluti-industria.com\/?page_id=2322"},"modified":"2025-12-25T15:42:31","modified_gmt":"2025-12-25T15:42:31","slug":"articulo1-eficacia","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/apsoluti-industria.com\/index.php\/articulo1-eficacia\/","title":{"rendered":"articulo1-eficacia"},"content":{"rendered":"\t\t
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Cuando la mejora continua acaba erosionando la visi\u00f3n de futuro<\/h1>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El riesgo estrat\u00e9gico de confundir mejora con progreso<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tPor: Humberto Alvarez Laverde
MBA por el IESE Business School
Director Unidad Industrial de Apsoluti\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t
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Durante a\u00f1os, en la industria se ha repetido una idea casi incuestionable: hay que ser eficaces. Cumplir objetivos, establecer KPIs, mejorar indicadores, eliminar p\u00e9rdidas, reducir despilfarros, etc. La eficacia se convirti\u00f3 en la urgencia de la mayor\u00eda\u00a0 de empresas.<\/p>

En paralelo, la mejora continua se consolid\u00f3 como un camino efectivo para alcanzar esa eficacia. TPM, Lean, Seis Sigma, TQC, eventos kaizen, TPS, diagramas VSM, auditor\u00edas, cuadros de mando\u2026 todo orientado a optimizar procesos y obtener resultados visibles \u00a0r\u00e1pidamente y preferiblemente en el corto plazo.<\/p>

Sin embargo, algo est\u00e1 pasando con la hegemon\u00eda de la mejora continua y el deseo de adoptarla bajo cualquiera de sus nombres.<\/p>

Hoy encontramos organizaciones extraordinariamente eficientes desde el punto de vista operativo, pero cada vez m\u00e1s fr\u00e1giles desde el punto de vista estrat\u00e9gico. Casos hist\u00f3ricos como el de Nokia<\/strong>\u00a0ilustran con claridad este asunto: la empresa funcionaba muy bien en t\u00e9rminos de productividad, calidad y control de procesos; el problema no fue t\u00e9cnico, sino estrat\u00e9gico. Mientras optimizaba con rigor su modelo existente, perdi\u00f3 la visi\u00f3n del cambio profundo que estaba transformando su industria. Algo similar ocurri\u00f3 con General Electric<\/strong>, que lleg\u00f3 a ser excepcionalmente competente gestionando indicadores y resultados financieros, pero progresivamente menos capaz de construir un futuro industrial s\u00f3lido y sostenible. En Boeing<\/strong>, el caso del 737 MAX muestra con crudeza lo que sucede cuando los indicadores pesan m\u00e1s que el prop\u00f3sito, la reducci\u00f3n de costes se impone sobre la integridad del sistema y la eficacia operativa termina eclipsando la responsabilidad t\u00e9cnica y la visi\u00f3n estrat\u00e9gica.<\/p>

Los ejemplos se repiten con distintos nombres y contextos, pero con un patr\u00f3n com\u00fan: muchas organizaciones no fracasan por falta de eficiencia, sino por haber sido excesivamente eficientes optimizando un modelo que ya no ten\u00eda futuro. Son f\u00e1bricas que funcionan \u201cmejor que nunca\u201d y que, al mismo tiempo, han perdido capacidad de anticipaci\u00f3n, de aprendizaje y de desarrollo de personas. La eficacia se alcanz\u00f3, s\u00ed, pero a un precio demasiado alto.<\/p>

El profesor Josep Maria Rosanas<\/strong> (Ph.D. por la Harvard Business School y profesor del IESE Business School) ya advert\u00eda de este riesgo hace un par de d\u00e9cadas: \u00abcuando la eficacia se reduce a resultados tangibles a corto plazo, se ignoran variables cr\u00edticas para el futuro, como el bienestar de las personas, la calidad real del servicio al cliente y la sostenibilidad del proyecto empresarial\u00bb.<\/p>

La eficacia, entendida como la consecuci\u00f3n de resultados previstos, es necesaria. Ninguna organizaci\u00f3n industrial puede sobrevivir sin ella. Pero el problema aparece cuando se convierte en un fin en s\u00ed mismo y cuando todo lo que no impacta directamente en los indicadores inmediatos se considera secundario o prescindible.<\/p>

En este contexto, la mejora continua pas\u00f3 de ser una filosof\u00eda a convertirse en una rutina mec\u00e1nica o un fin en s\u00ed mismo. Se confundi\u00f3 mejorar con eliminar. Eliminar tareas, eliminar recursos, eliminar tiempos, eliminar reflexi\u00f3n. Muchas organizaciones se volvieron expertas en adelgazar, pero olvidaron c\u00f3mo fortalecerse.<\/p>

Esta relaci\u00f3n entre eficacia y mejora continua ha sido, en muchos casos, una mala relaci\u00f3n<\/strong>.<\/p>

La mejora continua, aplicada sin reflexi\u00f3n estrat\u00e9gica, ha reforzado un sesgo peligroso: mejorar solo lo que se puede medir hoy, y en las redes hoy se insiste mucho en este punto de vista. Se optimiza el proceso visible, se corrige la p\u00e9rdida evidente y se exige resultado inmediato. Mientras tanto, se deja sin espacio aquello que construye capacidades para ma\u00f1ana: formaci\u00f3n profunda, pensamiento cr\u00edtico, observaci\u00f3n del entorno, aprendizaje colectivo, desarrollo de competencias clave y desarrollo humano.<\/p>

Aqu\u00ed cobra especial relevancia el enfoque del antiguo profesor del IESE, Juan Antonio P\u00e9rez-L\u00f3pez (QED)<\/strong>, quien propon\u00eda que toda decisi\u00f3n empresarial deb\u00eda evaluarse seg\u00fan tres criterios inseparables: eficacia, atractividad y consistencia<\/strong>.<\/p>

  • Eficacia<\/strong>, para asegurar resultados y viabilidad.<\/li>
  • Atractividad<\/strong>, como la capacidad de ofrecer a las personas oportunidades reales de desarrollo y crecimiento.<\/li>
  • Consistencia (o unidad)<\/strong>, como el grado de identificaci\u00f3n genuina de las personas con los objetivos de la organizaci\u00f3n.<\/li><\/ul>

    Cuando la mejora continua se utiliza \u00fanicamente para perseguir eficacia inmediata, se sacrifica la atractividad y se erosiona la consistencia. Las personas dejan de crecer, dejan de aprender y, con el tiempo, dejan de creer. Se cumplen objetivos, pero se pierde compromiso. Se mejoran indicadores, pero se empobrece la cultura.<\/p>

    En los \u00faltimos a\u00f1os, lejos de cuestionar este enfoque, muchos profesionales han optado por reinventar las mismas t\u00e9cnicas con nuevos nombres<\/strong>. A las herramientas de siempre se les ha a\u00f1adido apelativos como neurociencia, inteligencia artificial, big data, smart o nuevas etiquetas conceptuales, como si el problema fuera la falta de sofisticaci\u00f3n t\u00e9cnica. Nombres como NeuroKaizen, NeuroLean, Kaizen 4.0 \/ Lean 4.0\/Mantenimiento 4.0, Smart Kaizen y muchos m\u00e1s, hoy son populares. Pero el problema no es de herramientas<\/strong>.<\/p>

    No necesitamos m\u00e1s versiones de kaizen con prefijos atractivos ni m\u00e1s metodolog\u00edas \u201crevolucionarias\u201d basadas en combinaciones de conceptos de moda. Cuando una organizaci\u00f3n no tiene claridad estrat\u00e9gica, ni prop\u00f3sito compartido, ni desarrollo real de personas, ninguna capa de neurociencia o inteligencia artificial va a resolverlo.<\/p>

    La industria no tiene un d\u00e9ficit de m\u00e9todos. Tiene un d\u00e9ficit de sentido. Como ya se\u00f1alaba Rosanas, exigir \u00fanicamente resultados tangibles a corto plazo conduce a decisiones pobres, aunque los procesos est\u00e9n perfectamente optimizados. La f\u00e1brica puede funcionar mejor que nunca y, al mismo tiempo, estar perdiendo futuro.<\/p>

    Ir m\u00e1s all\u00e1 de la eficacia no significa abandonar la mejora continua, sino devolverle su sentido estrat\u00e9gico<\/strong>. Significa usarla para construir capacidades, desarrollar personas y preparar a la organizaci\u00f3n para escenarios que todav\u00eda no aparecen en los indicadores.

    La verdadera mejora no consiste solo en eliminar despilfarros. Consiste en evitar que la organizaci\u00f3n pierda prop\u00f3sito, capacidad y horizonte. Cuando la mejora continua se pone al servicio de esa visi\u00f3n, deja de ser un ejercicio mec\u00e1nico y vuelve a ser lo que siempre debi\u00f3 ser: una palanca de desarrollo industrial sostenible.<\/p>

    Humberto Alvarez Laverde<\/p>

    Ref. Ir m\u00e1s all\u00e1 de la eficacia. Jos\u00e9 Ma. Rosanas,
    Revista IESE No. 89, Marzo 2003.<\/p>

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